تحلیل «چشم انداز 2030»عربستان در گفت و گو با علی اکبر جلالی

برنامه اقتصادی عربستان سعودی را جدی بگیریم

سر خودمان شیره بمالیم از دنیا عقب می افتیم

مردم عربستان، قبیله ای زندگی می کردند و شرایط خاصی داشته اند. مردم آن، از یک بُعد، قانع هستند. اما الان متوجه شده اند نمی توانند خارج از جامعه جهانی زندگی کنند.

در روزهای اخیر، ملک سلمان پادشاه فعلی عربستان، ولیعهد را برکنار کرد و فرزند کوچکتر خودش(محمد) را که جانشین ولیعهد و وزیر دفاع بود، به عنوان ولیعهد منصوب کرد.

  راهکارهایی ساده برای فن بیان

اولین قانون برای شروع گفتگو :

۱- بخواهید که درباره ی موضوع اصلی صحبت کنید نه حاشیه :

در محیط کاری :

اگر شما با یک بازاریاب حرفه ای طرف هستید ، او هر طور شده رشته کلام را به دست می گیرد تا به هر صورت محصول خود را ارائه دهد ، به یاد داشته باشید او هیچ وقت شما را در موقعیتی قرار نمی دهد که کلمه بله یا خیر را در مورد تایید یا عدم تایید جنس مورد نظر بگویید .

به طور مثال شما هرگز از دهان آنها این حرف را نمی شنوید که : آیا می خواهید این بیمه را بخرید ؟!حتی اگر با خرید مخالفت کنید باز هم پافشاری او بیش ترشده و با با عباراتی مثل : شما اصلا” در مورد این بیمه چیزی می دانید ؟!! و در این وقت است که او قاطعانه پاسخ شما را خودش می دهد ” نه هیچی نمی دانید ” و یک سری چیزهایی بیان می کنند که شاید در نهایت هیچ ربطی به موضوع اصلی نداشته باشد ، در این حالت فروشنده راحت می تواند به هدف اصلی خود برسد و بحث را ببندد. این بازاریاب ها سوالاتی می کنند تا شما را به اهداف و پیش بینی های ذهن خود نزدیک کرده و چون شما در موقعیت یک فروشنده نیستید ، بالاخره راضی به خرید می شوید ! بنابراین موضوع اصلی بحث را فراموش نکنید.

این حالت در موقعیت های روزمزه اجتماعی چگونه می شود ؟

فرض کنید سر میز شام هستید با دوستانتان ، شما نباید فقط بگویید ” این مرغ چقدر خوشمزه است !” بلکه با اضافه کردن کلماتی به سوال خود منتظر پاسخی می مانید !

بطور مثال ” این مرغ چقدر خوش مزه است بصورت دلمه در یک شب دیگر بسیار لذید می شود ! بگویید کی و کجا آن را درست کنیم و بخوریم ؟!

خوب ! سکوتی بین شما و آنها ایجاد می شود که در حین اینکه آنها از درون از دست شما عصبی هستند ولی تنها شما آنها را مجبور کردید که با خوشحال نشان دادن خود سعی کنند تنها نظر شما را بپذیرند و موضوع گفتگو شروع می شود!

مثال دیگر :
شما می خواهید در مورد لباس یک خانم نظر دهید و آن را کامل تر کنید :
شما نباید بگویید :” چه لباس قشنگی ” خوب ، مطمئنا” او تنها پاسخ می دهد ” متشکرم! ”

بنابراین این طور می پرسید :” چه لباس قشنگی ! از کجا خریده ای ؟ ” ، در این حالت پاسخ او کامل تر است و حداقل می دانید از کدام فروشگاه خرید کرده است ، پس این طور ادامه می دهید و می پرسید : ” آن فروشگاه کجاست ؟” و در ادامه می گویید” همسر من ( یا کس دیگر را مثال بزنید ) از جای دیگر خرید می کند، من واقعا” لباسهای سبک اصیل و رسمی را دوست دارم تقریبا” شبیه مدلهایی که درتلویزیون است ، شما دیده اید ؟! ” و به این ترتیب گفتگو ادامه می یابد …

۲- آرام و خونسرد باشید:

یک فرد خونسرد باعث آرامش فردمقابل هم می شود ، همیشه باادب باشید و با روی خوش دیگران همیشه با چنین کسی دوستانه برخورد می کنند.

۳- می توانید دقیقا” از جایی که هستید شروع کنید :

به طور مثال اگر مورد اصلی بحث محیطی است که در آن هستید این طور می گویید :
” چه دکور جالبی !” ” نظر شما درباره ی رنگ آمیزی آن چیست ؟!”

نباید دائم به آن چیزی که خودتان علاقه دارید اشاره کنید ، نظر دیگران را بخواهید تا پاسخی هم از آنهاداشته باشید واین چنین است که ناخودآگاه گفتگو شروع می شود.

اگر در موقعیتی قرار بگیرید که به عنوان نقد کننده خبری هستید بازهم نظر دیگران را بپرسید و آنها را در بحث سهیم کنید.
در باره ی موضوعی که ممکن است کسی ناراحت شود بحث نکنید چرا که خیلی موضوعات عادی و عمومی هستند که افراد می توانند بدون ایجاد دلخوری در مورد آنها گفتگو کنند.

در واقع مهم این است که به طریقی آنها را درگیر بحث کنید و محاوره به خودی خود ادامه می یابد.
به یاد داشته باشید اگر بین افراد ، سکوتی حاکم شود آنها چون هنر شروع کردن بحث را ندارند ، خیلی خوشحال می شوند که کسی مثل شما بتواند گفتگو را آغاز کند.

تفکر دلفینی

چگونه می‌توانیم راه‌حلی بیابیم که در ارتباطات اجتماعی، برای همه اشخاص راضی‌کننده باشد و ما را به تفاهم برساند؟

نویسندگان کتاب راهبرد دلفینی کلید این امر را تنها در همکاری و انعطاف‌پذیری می‌دانند.

به طور کلی، انسان‌ها را همانند موجودات دریایی به ۳طبقه تقسیم ميشوند:

ماهی‌های کپور، کوسه‌ها و دلفین‌ها.

دسته اول:

ماهی‌های کپور: که همیشه ماهی‌های قربانی‌اند‌؛ زیرا توسط دیگر ماهی‌ها خورده می‌شوند.
برخی از انسان‌ها نیز چنین‌ هستند؛ آنها کم و بیش و برحسب مورد، قربانی این یا آن چیز، این یا آن مسئله، این یا آن شخص می‌شوند و حتی ممکن است قربانی روابط غلط و تفکرات منفی خود شوند.

دسته دوم:

کوسه ماهی‌ها: هستند با روش (برنده – بازنده). برای اینکه من برنده شوم‌ تو باید بازنده باشی. برای کوسه‌ماهی، هر نوع ماهی، دشمن و یک وعده غذایی بالقوه است. شاید ما نیز این نقش را بازی کرده باشیم ‌یا حداقل با انسانهای کوسه‌ مسلک برخورد کرده باشیم مثل کارکنانی که برای رسیدن به مقام‌های بالا یکدیگر را می‌درند.

دسته سوم:

دلفین ها: نوع دیگری از حیوانات دریایی هستند. این پستانداران آبزی باهوش دارای روحیه همکاری هستند و در ارتباطات خود شیوه برنده _ برنده را برگزیده اند . دلفین هیچ کمبودی ندارد و می خواهد که همه چیز را با همگان تقسیم کند. اگر یک دلفین زخمی شود، 4 دلفین دیگر او را همراهی می کنند تا خود را به گروه برساند.

در سان دیه گو پژوهشگران 95 کوسه و 5 دلفین را به مدت یک هفته در استخر بزرگ رها کرده و به مطالعه حالات رفتاری آنها پرداختند. ابتدا کوسه ها به یکدیگر حمله کردند و در این تهاجم تعداد زیادی از آنها نابود شدند، سپس به دلفین ها حمله ور شدند. دلفین ها فقط می خواستند با آنها بازی کنند ولی کوسه ها بی وقفه به آنها حمله می کردند. سرانجام دلفین ها به آرامی کوسه ها را محاصره کرده و هنگامی که یکی از کوسه ها حمله می کرد آنها به ستون فقرات پشت یا دنده هایش می کوبیدند و آنها را می شکستند. به این ترتیب کوسه ها یکی بعد از دیگری کشته می شدند.

پس از یک هفته 95 کوسه مرده و 5 دلفین زنده در حالی که با هم زندگی می کردند در استخر دیده شدند.

در دنیای کوسه ای، برای برنده شدن دیگران یا باید بمیرند و یا ببازند.
اما در دنیای دلفینی، انعطاف وجود دارد و سر شار از تشخیص های پربار است...

ارتباط هدایت شده در جهت راه حل‌ها، تمایزهای پرباری را برای روشن کردن زندگی حرفه‌ای و ‌شخصی ارائه می‌دهد. کوسه تمایزی انجام نمی‌دهد. در دنیای او برای برنده شدن‌دیگران یا باید بمیرند و یا ببازند. ولی دلفین‌ها بسیار انعطاف‌پذیرند زیرا در دنیایی سرشار از تشخیص‌های پربار زندگی می‌کنند.

بیایید یک بار دیگر ماجرای استخر سان‌دیه‌گو را مرور کنیم. وقتی یک کوسه با یک دلفین روبه‌رو می‌شود چه اتفاقی می‌افتد؟ کوسه حمله می‌کند چون روش ارتباطی او برنده ـ بازنده است‌ ولی دلفین با انعطاف‌پذیری خاص خود فرار می‌کند و می‌گوید من در دنیایی سرشار از ثروت و وفور نعمت زندگی می‌کنم. در دریا برای همه به اندازه کافی غذا هست پس بیا با هم بازی و همکاری کنیم. کوسه دوباره حمله می‌کند و دلفین فرار می‌کند. کوسه توانایی درونی لازم را برای خارج شدن از تنگ‌نظری ندارد، بنابراین مجددا حمله می‌کند.

دلفین که می‌بیند دیگر چاره‌ای ندارد می‌گوید:

من آن قدر انعطاف‌پذیری دارم که در موقع مناسب به یک کوسه تبدیل شو‌م پس حالا آماده رویارویی باش. اگر به طور تصادفی، کوسه آن قدر هوش داشته باشد که بفهمد حریف دلفین نمی‌شود و بخواهد در بازی و همکاری با او شرکت کند، دلفین به راحتی او را می‌بخشد و طوری با او رفتار می‌کند که انگار یک دلفین است.

تاکید کتاب راهبرد دلفینی این است که روحیه انعطاف‌پذیری و همکاری دلفینی می‌بایستی در همه ادارات، سازمان‌ها، موسسات، مدارس، خانواده‌ها وحتی زوج‌ها تعمیم یابد‌ زیرا همه ما در سطوح مختلف دلفین‌هایی بالقوه هستیم و برای پایان دادن به مسائل ناخوشایند از انعطاف‌پذیری لازم برای تبدیل شدن به یک کوسه برخورداریم ولی این کار باعث نمی‌شود که دوباره به روحیه دلفینی خود باز نگردیم.

  

رمز موفقیت ماتسوشیتا مؤسس شرکت پاناسونیک

1-توجه به خرد گروهی

2-پیاده سازی نظام بخشی در سازمان

3-کاهش هزینه

4-تولید فرآورده‌هایی که بهتر از فرآورده‌های موجود در بازار است، بطوری که به قیمت کمتر از نرخ بازار به فروش برسند

5-ساعت کار متمادی

6-صرفه جویی در همه موارد

7-سازمان باید از راههای ابتکاری که از راه عدالت و انصاف هم دور نگردد تأمین مالی شود

8-با کارکنان طوری رفتار گردد که گویی اعضاء خانواده هستند

9-سرعت در کار

10-توجه به تبلیغات

11-اندیشیدن در قالبگسترده بازرگانی و نه در قالب وظیفه باریک خویش

برای مطالعه کامل مطلب فوق،ذیلا ادامه مطلب را کلیک کنید

شيوه مديريت در کشورهای جهان سوم

دو خلبان نابينا که هر دو عينک‌هاي تيره به چشم داشتند، در حالي که يکي عصايي سفيد در دست و ديگري به کمک يک سگ راهنما حرکت مي‌کرد در کنار سايرخدمه پرواز وارد هواپيما شدند. با دیدن این صحنه، صداي خنده ناگهاني مسافران فضا را پر کرد. اما در کمال تعجب دیدند که دو خلبان به سمت کابين پرواز رفته وپس ازمعرفي خود و خدمه پرواز، و اعلام مسير، از مسافران خواستند کمربندهاي خود را ببندند. در همين حال، زمزمه‌هاي توام با ترس و خنده در ميان مسافران شروع شده وهمه منتظر بودند، يک نفر از راه برسد و اعلام کند اين ماجرا يک شوخي يا  دوربين مخفي بوده است. اما در کمال تعجب و ترس، موتور ها روشن و هواپيما شروع به حرکت روي باند کرده و کم کم سرعت گرفت. هر لحظه بر ترس مسافران افزوده مي‌شد چرا که مي‌ديدند

هواپيما با سرعت به سوي گودالی که در انتهاي باند قرار دارد مي‌رود هواپيما همچنان به مسيرخود ادامه مي‌داد و به لبه درياچه نزدیک شده بود که مسافران از ترس شروع به جيغ و فرياد کردند که ناگهان هواپيما از زمين برخاست و سپس همه چيز آرام آرام به حالت عادي بازگشته و آرامش در ميان مسافران برقرار شد.

دراين موقع در کابين خلبان، يکي ازکورها به ديگري گفت:

«يکي از این روزها که مسافرها چند ثانيه ديرتر جيغ بزنند کار همه‌مون تمومه!...

اين داستان کوتاه به شما کمک می‌کند تا با شيوه مديريت دولتي

در کشورهای جهان سوم آشنا شوید

گزارش تصویری از اولین کنفرانس بین المللی

جهت گیری های نوین درکسب وکار،مدیریت،مالی

و اقتصاد در کشور قبرس شمالی

 Famagusta, Northern Cyprus, Sept 12-14, 2013

 کنفرانس بین المللی "جهت گیری های نوین در کسب و کار، مدیریت، مالی و اقتصاد (ICNDBM 2013)"  توسط سازمان مدیریت صنعتی و با همکاری دانشگاه مدیترانه شرقی (EMU)، در روزهای 21 الی 23 شهریور 1392 (12 الی 14 سپتامبر 2013) در شهر فاماگوستای کشور قبرس برگزار شد. این کنفرانس با تمرکز بر موضوعات تخصصی مدیریت، بازاریابی، حسابداری، بانکداری، اقتصاد و مالی، فرصتی برای ارائه پیشرفت های جدید و نتایج تحقیقات در زمینه های نظری، عملی و کاربردی میباشد. هدف از این کنفرانس کمک به دانشگاه ها و مدیران شرکت ها برای افزایش درک خود از جهت گیری های جدید در کسب و کار و مدیریت در بازارهای نو ظهور و نیز بحث در مورد مسائل اخیر، ایده ها و راه حل های نوآورانه در کسب و کار، مدیریت، امور مالی و اقتصاد می باشد.

در این کنفرانس 153 مقاله از کشورهای مختلف از جمله کشورمان در طی دو روز ارایه گردید.

جا دارد از زحمات مدیران و اساتید محترم سازمان مدیران صنعتی استان از جمله حاجیه خانم خیرآور ریاست محترم سازمان،آقای مهندس خیرآور، آقای دکتر بافنده، آقای دکترعالی ،آقای مهندس جهانگیر و حاج آقا عابدینی که در برگزاری این کنفرانس زحمت فراوان کشیدند کمال تشکر بعمل آید. امید است تعامل و ارتباط بین دانشگاههای کشورمان بخصوص دانشگاههای فعال در استان آذربایجان شرقی با دانشگاههای معتبر جهان رو به روز بیشتر شود.

از راست:آقایان استاد نظری،عاقلی،حاج آقا عابدینی،دکتر بافنده،مهندس خیرآور،دکتر عالی

و مهندس حسینی

از راست:آقایان اساتیدبزرگوار طاهری،کماری،امجد،قهرمانی،محمدی،عاقلی،دکتر اسکویی،نظری

و دکتر اصلان آبادی

به اتفاق اساتید بزرگوار دکترمحمدی،استاد نظری،دکتر متقی و دکتر تاری

حقیقتا خدا را شاکرم که در زندگی کاری و اجتماعی ام از مشورت و رفاقت برادران بزرگواری

همچون دکتر متقی و دکتر محمدی بهره مندم .

البته در این سفر به استاد عزیز آقای نظری هم خیلی زحمت دادم

همچنین جا دارد از آقای دکتر میرزایی ریاست محترم دانشگاه ،خانم دکترحاجی رستملو

معاونت محترم پژوهشی ،اعضای محترم شورای پژوهش،حاج آقا اسماعیل علیزاده ،

و در بخش مالی آقای دکتر تاری معاونت محترم مالی اداری و آقای اسدی راد

مدیرمحترم امور مالی که درانجام این برنامه مساعدت نمودندکمال تشکررا نمایم

برای مطالعه کامل مطلب فوق و مشاهده تصاویربیشتر

ذیلا ادامه مطلب را کلیک کنید

تفاوت کارایی و اثربخشی و تعریف بهره وری

شاید شما هم با شخصی برخورد کرده باشید که به ظاهر سرش خیلی شلوغ است و دائم مشغول کار به نظر می رسد اما در پایان مشخص میشود که کاری انجام نداده است .این گونه افراد در گیر کارایی شده و به اثر بخشی کارهای خود نمی اندیشند .

پیتر دراکر کارایی را"انجام درست کار"و اثر بخشی را"انجام کار درست"می نامد و بهره وری حاصل کارایی و اثربخشی می باشد..

با این تعریف شما ممکن است کارا باشید اما اثر بخش نباشید . یعنی دائم  مشغول کارهایی هستید که اساسا بخشی از آنها اضافی بوده و در راستای رسیدن به اهداف نمی باشند .

برای مطالعه کامل مطلب فوق،ذیلا ادامه مطلب را کلیک کنید

مقایسه مدیریت آمریکایی و ژاپنی

- مقدمه

 -در روم باید مانند رومیان رفتار کرد. ملتها و کشورها متفاوتند و فرهنگها و آداب رسوم خود را دارند  مدیران باید این تفاوتها را درک  کرده مطابق آن رفتار خاصی از خود نشان دهند . مدیران آگاه خوب میدانند که شیوه مدیریتی بهتر در هر کشور و هر منطقه ای بستگی به فرهنگ آن کشور دارد حتی افراد داخل یک منطقه نیز ممکن است اعم از زنان و مردان دارای فرهنگ ها علایق خاصی باشند. مدیریت موثر بخوبی این تفاوتها را درک کرده و اداره میکند.

 -در سال 1980، تولید ناخالص ملی ژاپن، درسومین رده جهانی قرار داشت اما این کشور با استفاده. از روش‌های خاص، توانست تا سال 2000به بالاترین رده دست یابد. دلیل اصلی برتری ژاپن، مهارت‌های مدیریتی این کشور است . از طرف دیگر اکثر صاحبنظران مدیریتی آمریکایی هستند پس مطالعه شیوه های مدیریتی آنان امری الزامی است.

- در این مقاله ضمن بررسی شیوه های مدیریت ژاپنی و آمریکایی و بررسی نقاط قوت وضعف هر کدام  تئوری z  که تلفیق مدیریت آمریکایی و ژاپنی است نیز بررسی میشود. 

 - تفاوت شركتهاي ژاپني و آمريكايي از تفاوتهاي فرهنگي فراتر مي رود. در ژاپن كسب سود هرگز در رأس كارها قرار نمي گيرد. در حالي كه در آمريكا بالاترين اولويت را به سود سالانه يا درآمد سرمايه گذاران مي دهند. در میان عناصر مهم مدیریت ژاپنی، می‌توان به وجود نگرش اشاره کرد که غربی‌ها فاقد آن هستند.

درواقع، در کشورهای غربی ابزار کافی وجود دارد اما نگرش کافی وجود ندارد. عقاید، فرضیات و مفاهیم مدیریتی در آمریکا محدودند و نگرش مدیریت غربی فاقد کارآیی لازم است. در ژاپن، مدیران از طریق نگرش‌های پویا، روش‌های کاری خود را توسعه می‌دهند.

تعریف مدیریت

برای مدیریت تعاریف گوناگونی شده است. اما جامع ترین تعریفی که از آن میتوان کرد مدیریت یعنی بکارگیری موثر و کارآمد منابع مادی و انسانی بر مبنای یک نظام ارزشی پذیرفته شده که از طریق برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع هدایت و کنترل عملیات برای دستیابی به اهداف تعیین شده صورت میگیرد.  مدیریت یعنی انجام کار بوسیله دیگران . آن بخش از مدیریت که با آموختن فرا گرفته میشود علم مدیریت (دانش آشکار) و آن بخش از مدیریت که در شرایط گوناگون و از طریق کسب تجربه حاصل میشود هنر مدیریت (دانش ضمنی) است.

 تعریف نظریه A

 نوع مدیریت آمریکایی است که بیشتر ویژگیهای بوروکراسی را دارد که در آن برنامه ریزی سوگیری کوتاه مدت دارد تصمیم گیری و مسئولیت فردی و روند تصمیم گیری تند ولی بکازگیری آن کند است ساختار سازمان رسمی و دیوانسالاری است.

 تعریف نظریه J

 نوع مدیریت ژاپنی است که بیشتر ویژگیهای سازمان ادهوکراسی را داراست نظریه J را میتوان نقطه مقابل نظریه A دانست برنامه ریزی بیشتر بلند مدت تصمیم گیری و مسئولیت گروهی روند تصمیم گیری کند ولی اجرای آن به سرعت انجام می شود.

 تعریف نظریه Z

نوع مدیریتی که برگرفته از مدیریت ژاپنی است اما با فرهنگ آمریکایی تطبیق پیدا کرده است که بیشتر ویژگیهای مدیریت ژاپنی را دارد چون بعضی ویژگیهای مدیریت ژاپنی مانند تبعیض علیه زنان در فرهنگ آمریکا جایی ندارد . بنیانگذار نظریه Z ویلیام اوچی است.

بررسی تطبیقی نظام نوآوری کشورهای آمریکا و ژاپن در مقایسه با ایران

چکیده

در مطالعه در سطح کلان که مطالعه ی سازمانها درجوامع یا فرهنگهای مختلف است سازمان نظامی باز و در تعامل پویا با محیط درنظر گرفته می شود.

نظام ملی نوآوری می تواند راه حل مناسبی برای حل مسائل و مشکلات کشور خصوصا صنعت نفت که شاید مهمترین صنعت در ایران است ارائه دهد. نظام ملی نوآوری هر کشور با توجه به شرایط، نیازها، ویژگی های محیطی و مشکلات آن کشور متفاوت بوده و مختص خود آن کشور است، این سیستم در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه دارای ویژگی های خاص و متمایزی است که توجه به این ویژگی ها هم در مقام تحلیل و هم در مقام سیاست گذاری و برنامه ریزی بسیار حساس و کلیدی است. عواملی از قبیل زمینه های فناوری و صنعتی، قوانین و عرف های موجود در هر کشور، سطح مشارکت میان موسسات ، مدل های نوآوری و سرمایه گذاری، رویکرد در زمینه ریسک، سامان دهی بازار کار، نقش بخش خصوصی و دولتی و شرکت های کوچک و بزرگ در اتخاذ نظام نوآوری تاثیر گذارند. همچنین ساختار، عملکرد و تکمیل اجزای مختلف سیستم ملی نوآوری، تاثیر بزرگی بر ارتقا قابلیت های نوآوری ملی دارند. در این مقاله به ویژگی ها و الگوهای نظام  ملی نوآوری 2 کشور مهم اشاره و در پایان با بررسی اجزاء نظام ملی نوآوری پیشنهاداتی درخصوص اثربخش شدن آن در ایران آورده شده است.

واژه های کلیدی

 نظام ملی نوآوری، کشورهای توسعه یافته، زمینه های فناوری و صنعتی، برنامه ریزی، مدل های نوآوری و سرمایه گذاری، ارتقا قابلیت های نوآوری ملی.

مقدمه
جهان شاهد دگرگونی های بسیار بزرگ و اساسی در نظریه ها، ساختارها وکارکردهای سیستم اقتصادی و اجتماعی است. منشأ این دگرگونی‌ها، سه نیروی متعامل جهانی شدن و گسترش سریع موافقت نامه های تجاری بین کشورهای پیشرفته، توسعه شتابان فناوری بطور عام و انقلاب در فناوری اطلاعات وتحول در مفاهیم دانش است. حاصل این دگرگونی‌ها ظهور مرحله جدیدی از توسعه است که اصطلاحاً  "اقتصاد دانش" نامیده می‌شود. درادبیات اقتصادی اخیر، سیستم‌های اقتصادی واقع در این مرحله توسعه را  "اقتصاد مبتنی بر دانش" می‌نامند. این تحول اساسی و کیفی در اقتصاد جهانی، ماهیت فعالیت و رقابت را هم در داخل یک کشور و هم در بین کشورها دچار دگرگونی اساسی کرده و خواهد کرد. پایه‌های نظم نوینی که درحال شکل گرفتن و تکامل است بر دانش متکی است. ایجاد دانش جدید و بهره‌برداری مناسب از آن بعنوان نوآوری‌های فناوری شرط حیات سیستم‌های اقتصادی – اجتماعی است. این امر، کشورهای درحال توسعه از جمله ایران را با چالش جدید و اساسی روبرو می‌نماید که باید به مطالعه، طراحی و معماری مجدد نظام‌های پژوهشی، آموزشی و فناوری خود بپردازد.
تدوین نظام نوآوری مهم و مشکل بوده و شامل چند مرحله است. طراحی نظام با چهار مدل مدیریتی کاربردی امکان پذیر است. در این مدل‌ها می‌توان وظایف عناصر بدنه اصلی نظام ملی نوآوری را بیشتر مورد بررسی قرار داد و با برنامه‌ریزی های مشخص، ارتباطات متقابل بین عناصر نظام ملی نوآوری را بوجود آورد و از این طریق اثرات بسیاری بر رقابت‌پذیری ملی در موضوع علوم و فناوری برقرار نمود، این چهار مدل مدیریتی کاربردی عبارتند از:
1. مدل دولت – صنعت – تحقیقات
2. مدل مالی – صنعت – تحقیقات
3.  مدل صنعت – تحقیقات – دانشگاه
4.  مدل صنعت – تحقیقات – پارک علمی و فناوری

انتخاب روش صحیح و اجرای گام های مورد نیاز برای تدوین نظام نوآوری به هوش و ذکاوت بالاو اراده قوی نیاز دارد. بررسی و مطالعه نظام های تدوین شده در کشورهای دیگر می تواند کمک خوبی در استفاده از تجربه آنان بنماید. با این حال، تدوین و طراحی این نظام در هر کشور با توجه به شرایط، نیازها، ویژگی های محیطی و مشکلات آن کشور بوده و نمی تواند توسط کشوری دیگر تقلید و کپی شود. ظرفیت کشورها در تولید، به کارگیری و استفاده از اطلاعات متفاوت است. عامل های متفاوتی از قبیل زمینه های فناوری و صنعتی، سطح مشارکت میان موسسات، مدل های نوآوری سرمایه گذاری، رویکرد در زمینه ریسک، سامان دهی بازار کار، نقش بخش خصوصی و دولتی و شرکت های کوچک و بزرگ در اتخاذ سیستم نوآوری تاثیر گذارند. ساختار، عملکرد و تکمیل اجزای مختلف سیستم ملی نوآوری، تاثیر بزرگی بر ارتقا قابلیت های نوآوری ملی دارند. این مهارت ها، نقش اساسی در رشد و تغییرات اقتصادی بازی می کنند. در این مقاله، خلاصه ای از چارچوب کلی نظام های نوآوری کشورهای آمریکا و ژاپن، به منظور لحاظ کردن و استفاده از نکات موجود در آن در تدوین نظام ملی نوآوری کشور، مورد مطالعه و بررسی قرار گرفته و سپس مختصری از شاخص های مورد نیاز برای سنجش نوآوری و وضعیت کنونی نوآوری در ایران بحث می گردد.

ارزیابی نظام های ملی نوآوری  و عوامل موفقیت نوآوری در چند کشور جهان
نظام ملی نوآوری آمریکا
نظام  ملی نوآوری ژاپن

نظام ملی نوآوری آمریکا
نظام ملی نوآوری در آمریکا در طول تاریخ دچار تحولات زیادی شده است. عمده این تحولات را میتوان در سه دوره  قبل از جنگ جهانی دوم، بعد از جنگ جهانی دوم تا دهه 1980 و دهه 1980 به بعد مورد بررسی قرار داد. ولیکن برای اختصار در ادامه فقط نکات مفید و برگزیده ذکر خواهند شد.

الگوی نظام ملی نوآوری آمریکا
همکاری بنگاههای صنعتی
- نادر بودن همکاری های تکنولوژیک بین بنگاههای صنعتی تا سال1980.
- همکاری برخی از شرکت های آمریکایی (همکاری از نوع پیش رقابتی نه تحقیقاتی) بعد از سال 1980 بر اثر فشارهای محیطی و اجرای آنها در قالب کنسرسیوم های تحقیقاتی .
- ممانعت از ورود شرکت های خارجی در اکثر این همکاری ها.
- ایجاد نقش مشوق دولت آمریکا و بخش دفاعی در این همکاری ها.
- همکاری با شرکت های خارجی در برخی موارد با تمرکز بر توسعه، تولید و بازاریابی (بدون تحقیقات پیش رقابتی و پیش تجاری).

 تعامل صنعت با دانشگاه ها و مراکز تحقیقاتی
- جنبه غیر رسمی داشتن ارتباط دانشگاه و صنعت قبل از جنگ جهانی دوم.
- حمایت مالی به صورت انعقاد قرارداد و ارائه کمک های نقدی (گرانت) جهت تبدیل دانشگاه های آمریکا به مراکز تحقیقات علمی بعد از جنگ جهانی دوم.
- ایجاد ارتباط قوی بین آموزش و پژوهش در دانشگاه های آمریکا نسبت به سایر کشورها.
- پی بردن به این مسئله که تحقیقات پایه می تواند فرصت های تجاری جدیدی برای آنها ایجاد کند خصوصا در صنایعی مانند بیوفناوری.
 - تمایل شرکت های آمریکایی به سمت دانشگاه ها به سبب افزایش هزینه های تحقیق و توسعه و لزوم توجه به گستره وسیعتری از فناوری های در حال ظهور و سرعت تجاری شدن تحقیقات علمی.
- شروع برنامه ای برای ایجاد مراکز تحقیقات بین رشته ای در دانشگاه ها توسط بنیاد ملی علم با تامین بودجه اولیه آن توسط دولت و مابقی توسط شرکت های ذیربط.
- تسهیل انتخاب کارکنان و محققان برتر شرکت ها توسط این همکاری و اهمیت این نوع استخدام به دلیل ماهیت بین رشته ای بودن فناوری های جدید.
- ایفای نقش افراد همکار بین صنعت ودانشگاه به عنوان حاملان دانش علمی و تکنولوژیک و حلقه مفقوده ارتباط بین صنعت و دانشگاه.
- تامین 7% بودجه تحقیق و توسعه دانشگاه های آمریکا توسط صنعت در سال 1995.
- تامین بودجه تحقیق و توسعه دانشگاه های آمریکا: 60% توسط سازمان های وابسته به دولت فدرل، 5/7% توسط دولت های محلی و 18% توسط اشخاص و سازمان های غیر انتفاعی .

 اشاعه فناوری
- اشاعه فناوری بین سازمان های داخلی(انتقال دانش و فناوری در چارچوب مرزهای ملی).
- به اجرا در آمدن برنامه های خاص با سرمایه گذاری مشترک بین بخش خصوصی و دولتی جهت اشاعه فناوری بین شرکت های آمریکایی .
- برنامه گسترش ساخت MEP برای کمک به شرکت های کوچک جهت استفاده آن ها از فناوری های مناسب برای تولید و توسعه محصول.
- اشاعه فناوری از سازمان های نظامی به غیر نظامی (مهمترین کانال اشاعه فناوری) که در سال های اخیر این روند به صورت معکوس تغییر یافته است.
- اشاعه فناوری بین سازمان های داخلی و خارجی.
- مطرح بودن آمریکا به عنوان مهمترین منبع فناوری (به ویژه فناوری های کامپیوتر و هوافضا).
- وارد شدن تعداد زیادی از فناوری های ژاپنی و آسیایی به این کشور.
- اختصاص بیشترین سهم به بخش خدمات در زمینه اشاعه فناوری.

 جابجایی نیروی کار
- دانش حمل شده توسط نیروی کار به عنوان کلیدی ترین جریان در سیستم های ملی نوآوری.
- پیشتاز بودن آمریکا از نظر جابجایی نیروی کار در مقایسه با سایر کشورها.
- جابجایی آزادانه نیروهای متخصص بین صنایع، دانشگاه ها و مراکز تحقیقاتی.
- کمک به شناسایی و جابجایی نیروهای ممتاز توسط سرمایه گذاری های شرکت های آمریکایی در دانشگاه ها.
- رقابت بین شرکت های مختلف بر سر جذب مدیران لایق در مشاغل مدیریتی.
- وجود موسساتی برای ترغیب کارکنان شرکت های مختلف به جابجایی.

نظام ملی نوآوری ژاپن
در اواسط قرن نوزدهم  با روی کار آمدن یک دولت غیر فئودالی در ژاپن، دولت و افکار عمومی متوجه اهمیت تکنولوژی های پیشرفته در رقابت اقتصادی و نظامی با کشورهای غربی گردیدند. از این رو دولت شروع به اقداماتی برای مدرنیزه کردن کشور کرد که شامل ایجاد زیر ساخت هایی برای حمل و نقل، ارتباطات، آموزش و غیره بود. این دوران، نقطه آغاز صنعتی شدن ژاپن است. پس از این دوران نظام ملی نوآوری ژاپن شروع به شکل گرفتن نمود . در ادامه ویژگیهای این نظام آورده شده است.

ویژگی های نظام ملی نوآوری در ژاپن
- ناچیز بودن نقش دولت در سرمایه گذاری تحقیق و توسعه نسبت به سایر کشورهای پیشرفته  ( سهم دولت در تحقیق وتوسعه 2/1% است).
- پایین بودن هزینه های دفاعی در ژاپن.
- پرداخت تمامی هزینه های تحقیق و توسعه توسط شرکتهای ژاپنی(در کشورهای پیشرفته این رقم بین 11تا 34 درصد است).
- بالا بودن تعدادپژوهشگران (به ازای هر 10000 نفر 37 پژوهشگر بدون در نظر گرفتن پژوهشگران علوم انسانی و اجتماعی).
- بالا بودن نسبت مهندسان به دانشوران.
- سیر صعودی به کارگیری ثبت اختراعات.
- تاثیر پذیری نرخ بهره وری کل از تحقیق و توسعه و عواملی مانند شوک تقاضا و فاصله عملکرد نسبت به سطوح جهانی.
- کم بودن محدودیت بازار سرمایه در ژاپن نسبت به کشورهایی مانند آمریکا.
- تمایل به بیشینه کردن رشد.
- آشنایی مدیران با تحقیقات، تولید و بازاریابی.
- رابطه نزدیک بین فروش، تولید و تحقیق و توسعه .
- سهولت انتقال محصولات و فرایندهای جدید به تولید.

الگوی نظام ملی نوآوری ژاپن

 همکاری بنگاه های صنعتی
- وجود رقابت شدید بین بنگاه های داخلی در ژاپن و عدم رواج همکاری های صنعتی.
- تلاش دولت برای ایجاد موسسات مشارکت تحقیقاتی جهت ترویج همکاری های تحقیقاتی.
- تصویب قانونی برای نزدیکی شرکت ها به هم و پدید آوردن مکانیزمی برای توزیع یارانه بین آن ها در سال 1961 و عدم موفقیت این قانون به دلیل جدا شدن شرکت ها از موسسه مشارکتی پس از دریافت رایانه و صرف هزینه به تنهایی.
- کاهش روند همکاری های فنی در ژاپن برخلاف آمریکا.

 تعامل صنعت با دانشگاه ها و مراکز تحقیقاتی
- تاسیس دانشگاه و مراکز تحقیقاتی توسط بخش خصوصی در کنار دولت.
- تاسیس شورای عالی ژاپن(گاکوشین) با سرمایه ی خصوصی و دولتی به هدف افزایش بودجه تحقیقاتی دانشگاه ها و مراکز تحقیقاتی دانشگاه ها و مراکز تحقیقاتی و ترغیب همکاری های تحقیقاتی بین صنعت ودانشگاه .
- فعالیت انجمن توسعه ژاپن در جهت تسهیل همکاری های پژوهشی بین صنعت و دانشگاه.
- ضعیف بودن ارتباط بین صنعت و دانشگاه در ژاپن نسبت کشورهایی نظیرآمریکا به دلایل زیر:
- بوروکراتیک بودن ساختار دانشگاه های ژاپن.
- عدم اجازه اساتید دانشگاه های ژاپن برای دریافت پول در قبال همکاری با شرکت های صنعتی .
- محدود بودن ارتباط صنعت و دانشگاه به تربیت نیروی انسانی .
- آموزش صنعت به فارغ التحصیلان دانشگاه در بدو ورود (اغلب آموزش های 5 ساله)

 اشاعه فناوری

- ارزیابی متوسط اشاعه تکنولوژیک با وجود قدرت کشور از نظر تکنولوژیک به دلایل زیر:
- رقابت داخلی بالا.
- عدم تمایل شرکت های داخلی به همکاری با یکدیگر.
- ضعیف بودن ارتباط صنعت با دانشگاه.
- قوی بودن اشاعه فناوری به صورت عمودی به دلیل رابطه تنگاتنگ بین شرکت ها و تامین کنندگان و مشتریان آن ها .
- اختصاص بیشترین سهم به بخش های اقتصادی در اشاعه فناوری.
 جابجایی کارکنان
- متداول نبودن جابجایی کارکنان بین شرکت های صنعتی به دلیل استخدام مادام العمر و فرهنگ سازمانی شرکت های ژاپنی.
- محسوب نشدن جابجایی کارکنان به عنوان مکانیزمی برای انتقال مهارت و دانش تکنولوژیک.
- مشاهده موارد معدودی از جابجایی ناشی از تاثیر سیستم های غربی بر ژاپن در سال های اخیر.

قوانین حاکم بر نظام ملی نوآوری ایران
برای تدوین و اجرای نظام ملی نوآوری در کشور باید توجه داشت که این فرایند تحت تاثیرات فراوانی  از قوانین موجود در کشور  می گیرد و برای موفقیت آن باید اصلاحاتی در قوانین و عرف های موجود ایجاد نمود. در ذیل برخی از این قوانین و عرف ها ذکر می شوند: 
- مالیات
-  قانون کار
-  قانون تامین اجتماعی
-  قانون ثبت اختراعات و علایم تجاری
-  قانون سرمایه گذاری خارجی
- قانون مقررات صادرات و واردات
-  قوانین گمرکی
-  قوانین زیست محیطی
- قانون تجارت
- سایر قوانین تاثیرگذار بر محیط سازمان های فعال در نظام ملی نوآوری ایران
- مسایل فرهنگی حاکم بر ایران به عنوان عرف های موجود در کشور
- نبود روحیه و فرهنگ کار گروهی بین اشخاص و سازمان های کشور
-  ضعف روحیه کارآفرینی بین صنعت گران کشور
-  کم اهمیت بودن نقش ثروت توسط کارآفرینان و صنعت گران از دیدگاه جامعه و برخی مسئولان کشور
-  تشویق فرهنگ دلالی و واسطه گری در جامعه به عنوان یک ارزش جهت دستیابی آسان و بدون زحمت به ثروت
                                           
سازمان های متعامل در نظام ملی نوآوری
برای تدوین نظام ملی نوآوری باید عناصر و اجزای تاثیر گذار و روابط بین آن ها در آن به درستی مشخص شوند. برخی از این عناصر و اجزا عبارتند از:
 • سیاست گذاری کلان
 • تامین منابع مالی و تسهیل تحقیقات و نوآوری
•  انجام تحقیقات و نوآوری
 • توسعه منابع انسانی
 • ارتقای کارآفرینی
 • انتشار تکنولوژی
 • تولید کالا و خدمات

شاخص‌های سنجش نوآوری ملی
جهت تعیین سیاست های کلی یک نظام ملی نوآوری لازم است وضعیت موجود را سنجیده و با وضعیت مطلوب مقایسه شود.  سپس میزان شکاف موجود شناسایی و نقاط قوت و ضعف شناخته شود. از اینرو استفاده از شاخص‌هایی که بتوانند تمامی ابعاد یک نظام ملی نوآوری را به صورت کمی مورد ارزیابی قرار دهند و نمایی از وضعیت موجود آن را نشان دهند، از لوازم سیاست‌گذاری نظام ملی نوآوری است. در سیاست‌گذاری عمومی مرتبط با نوآوری، شاخص‌های نوآوری می‌توانند نقش‌های زیر را ایفاء کنند:
•  نقش اعلام کننده (علامت دهنده) و یا پایش کننده
 • نقش محاسبه، ارزیابی و تخصیص بودجه‌ها
 • نقش قانون‌گذاری
 • نقش آگاه‌سازی
شاخص‌های متعددی با رویکردهای مختلف برای سنجش نوآوری در سطح ملی تدوین شده‌اند. شناسایی این شاخص‌ها و دسته‌بندی آن ها می‌توانند سطح توانمند‌ی‌ها و عملکرد هر کشور را در حوزه‌های مختلف مرتبط با نوآوری نشان دهد. برای این منظور دسته‌بندی‌های مختلفی از شاخص‌های نوآوری ملی انجام شده است که با توجه به  چارچوب مفهومی مورد استفاده در تحلیل نوآوری ملی، هر کدام از این دسته‌بندی‌ها کارکردهای خاص خود را دارند. یکی از مهمترین دسته‌بندی‌ها، دسته‌بندی براساس حوزه‌های مختلف تأثیر‌گذار برفرآیند نوآوری ملی است. به عنوان مثال در حوزه منابع انسانی، تعداد محققان یا دانشجویان و تعداد دانشگاه‌ها و مراکز آموزشی به عنوان شاخص در نظر گرفته می‌شوند. یک دسته‌بندی دیگر براساس جایگاه شاخص‌ها در فرآیند نوآوری ملی است. بدان معنا که شاخص‌ها براساس ورودی، خروجی و یا فرآیندی دسته‌بندی و مورد سنجش قرار می‌گیرند. به عنوان مثال تعداد محققان و یا میزان سرمایه‌گذاری در R&D به عنوان شاخص‌های ورودی در نظر گرفته می‌شوند و شاخص‌هایی مانند تعداد حق اختراعات ثبت شده و یا تعداد انتشارات به عنوان شاخص‌های خروجی سنجش می‌شوند. علاوه بر این، شاخص‌هایی مانند میزان فعالیت‌های تحقیقاتی مشترک و تعداد انتشارات مشترک به عنوان شاخص‌های فرآیندی و یا میانجی در نظر گرفته می‌شوند.
در یک دسته‌بندی دیگر که بر ماهیت نظام ملی نوآوری استوار است، شاخص‌ها به سه گروه مرتبط با خلق، انتشار و بهره‌برداری از دانش و نوآوری تقسیم‌بندی می‌شوند. در این دسته‌بندی، شاخص‌ها با توجه به اینکه کدامیک از اهداف سه‌گانة نظام ملی نوآوری را دنبال می‌کنند دسته‌بندی می‌شوند. به عنوان مثال شاخص‌هایی مانند میزان سرمایه‌گذاری در R&D و یا میزان حق اختراعات ثبت شده، به حوزه خلق دانش و نوآوری مرتبط می‌باشند، در حالیکه شاخص‌هایی مانند میزان سرمایه‌گذاری در آموزش و پرورش و میزان افراد باسواد و یا میزان زیرساختهای اطلاعاتی و ارتباطی به حوزة انتشار دانش و نوآوری مرتبط هستند و شاخص‌هایی مانند میزان صادرات محصولات فناوری محور و میزان استخدام در صنایع دانش‌محور در حوزة بهره‌برداری از دانش‌ و نوآوری دسته‌بندی می‌شوند.
می‌توان گفت که هدف از سنجش نوآوری ملی می‌تواند ارزیابی توان آن در خلق، انتشار و بهره‌برداری از دانش و نوآوری باشد که هر کدام دارای شاخص‌های خاص خود بوده و امکان مقایسه یک کشور را با دیگر کشورها در هر سه حوزه فراهم می‌کند و از این طریق می توان نقاط قوت ‌و ضعف نظام ملی نوآوری یک کشور را با توجه به سه حوزه ی یاد شده شناسایی نمود.
به طور خلاصه می توان شاخص ها را به صورت زیر دسته بندی نمود:
- شاخص های حوزه منابع انسانی
-  تعداد محققان یا دانشجویان،‌ تعداد دانشگاه‌ها و مراکز
- شاخص ها براساس جایگاه ‌ در فرآیند نوآوری ملی
- ورودی: تعداد محققان و یا میزان سرمایه‌گذاری در R&D
- خروجی:  تعداد حق اختراعات ثبت شده و یا تعداد انتشارات
- فرآیندی یا میانجی: میزان فعالیت‌های تحقیقاتی مشترک و تعداد انتشارات مشترک
- شاخص‌ها بر اساس سه گروه مرتبط با خلق، انتشار و بهره‌برداری از دانش و نوآوری
- خلق دانش و نوآوری: میزان سرمایه‌گذاری در R&D و یا میزان حق اختراعات ثبت شده
- انتشار دانش و نوآوری: میزان سرمایه‌گذاری در آموزش و پرورش و میزان افراد باسواد و یا میزان زیرساختهای اطلاعاتی و ارتباطی
- بهره‌برداری از دانش‌ و نوآوری: میزان صادرات محصولات فناوری محور و میزان استخدام در صنایع دانش‌محور

 رویکرد ایران به نظام نوآوری
همان طور که در بالا ذکر شد شاخص های مختلف با رویکردهای گوناگون برای ارزیابی نوآوری وجود دارند. سنجش و دسته بندی شاخص ها می تواند براساس جایگاه شاخص‌ها در فرآیند نوآوری ملی براساس ورودی، خروجی و یا فرآیندی انجام ‌شود.

نتیجه گیری
بررسی نظام های نوآوری کشورهای جهان خصوصا کشورهای در حال توسعه می تواند در راستای طراحی و رسیدن به یک سیستم نوآوری مطلوب در کشور راهگشا باشد. این بررسی، شباهت هایی را در میان کشورهای در حال توسعه نشان می دهد. مهم ترین شباهت موجود این است که این کشورها برای جبران عقب ماندگی های خود در زمینه فناوری، فناوری هایی را از کشورهای توسعه یافته وارد و آن ها را پرورش می دهند. بدیهی است که اگر کشورهای کم در آمد بتوانند به درستی از نوآوریهای تولید شده در مکانهای دیگر استفاده کنند، حتی ممکن است بتوانند با سرعتی بیشتر از کشورهای پیشرفته رشد کنند (لازم به ذکر است که توسعه با تاخیر اگر چه مزایای خاص خود را دارد، اما تضمینی هم برای تحقق آن وجود ندارد).
رشد فناورانه به دو عامل اساسی ظرفیت اجتماعی و تناسب تکنولوژیک بستگی دارد. ظرفیت اجتماعی، مواردی چون فراهم بودن چارچوب نهادی مناسب، نقش دولت و توانمندی آن در سیاستگذاری های مناسب و سطح مهارت ها و دانش موجود را در بر می گیرد. تناسب تکنولوژیک هم بر تجانس، هم خوانی و فایده مندی فناوری هایی دلالت دارد که از کشورهای پیشرفته برای بکارگیری در کشورهای در حال توسعه انتخاب می شوند.
کشورهای توسعه یافته نقش رهبران تکنولوژیک را اتخاذ می کنند و در مقابل کشورهای در حال توسعه دنباله رو آن ها هستند. با این دیدگاه کلید توسعه موفق کشورهای در حال توسعه کاهش "شکاف تکنولوژیک" از طریق دریافت فناوری های موجود و ایجاد توانمندی های درونی برای بهره برداری و بهبود آن فناوری ها است. البته باید در نظر داشت که اکتساب و پیاده سازی توانمندی های فناورانه مستلزم سرمایه گذاری بسیاری در زیر ساخت های اجتماعی و فناور است.
بنابراین عامل کلیدی موفقیت کشورهای در حال توسعه و جبران عقب ماندگی آنان بهره مندی از "ظرفیت جذب مناسب" و تلاش در جهت ارتقا آن است. ظرفیت جذب عبارت است از"توانایی اکتساب و یادگیری و پیاده سازی فناوری هایی که در کشورهای توسعه یافته بوجود آمده اند".
قبل از بهره گیری و استفاده از تجربیات کشورهای موفق برای رسیدن به نوآوری موفق باید بستر لازم را برای این کار فراهم نمود. در این زمینه، توجه به مشکلات، معضلات و مسائل موجود در کشور بسیار ضروری است. همان طور که می دانیم کشور ما ویژگی های منحصر به فردی از جنبه های مختلف اجتماعی، اقتصادی، قانونی و سیاسی دارد که برای برنامه ریزی در هر زمینه باید به آن ها توجه نمود. به عنوان مثال قوانین و آداب و سنن موجود در کشور دارای اشکالاتی است که به نظر می رسد نیاز به اصلاح و بازنگری دارد.
نگاهی به وضعیت کنونی نوآوری در کشور نیز می تواند بسیار مفید باشد. در ایران به دلیل ضعف مفرط نظام ملی نوآوری کشور، دیدگاه حاکم در نوآوری خطی بوده و سازوکارها و ساختار مناسب برای تحقیقات و نوآوری و تجاری سازی آن وجود ندارد. در این دیدگاه، فرض بر این است که هر چه منابع و ورودی های بیشتری (اعم از منابع مالی، انسانی و ...) به امر تحقیقات اختصاص پیدا کند لاجرم عملکرد نوآورانه نظام بهبود خواهد یافت. امروزه در سطح بین المللی، ناکارآمدی این دیدگاه بر همگان آشکار شده و دیدگاه سیستمی که لحاظ کردن متغیرهای پیچیده تری را می طلبد جایگزین آن شده است. از این رو تزریق قابل توجه منابع به یک سیستم ناکارآمد، فقط به اتلاف منابع خواهد انجامید. لذا راه حل ریشه ای، ایجاد بستر و زیر ساختهای مناسب برای نوآوری و توسعه فناوری درکشور است.
برای این که در سطح ملی شاهد عملکرد نوآورانه باشیم، به توانمندی های خاصی در سطح بنگاههای تولیدی و خدماتی نیاز است، که این توانمندی ها را می توان به صورت ساده و مختصر در چهار سطح مجزا  تقسیم بندی کرد. پایین ترین سطح توانمندی ها مربوط به مهارت های لازم برای اپراتوری روزمره فناوری ها و به عبارتی استفاده از فناوری دیگران است. در سطح دوم، مهارت ها و توانمندی های فنی مطرح است که توان تعمیر و نگهداری و اعمال تغییرات بسیار جزئی در فناوری دیگران را امکان پذیر می سازد. در سطح سوم، توان مهندسی و طراحی است که از جمله توانمندی های بسیار حیاتی در عرصه نوآوری و خلق فناوری است. نهایتا در بالاترین سطح، توان تحقیقاتی و خط شکنی در عرصه خلق فناوری به چشم می خورد.

منبع : http://www.sabuhilaki.blogfa.com/post/20

آیین سخنوری

برگزیده ای از کتاب ( چگونه معلم موفقی باشیم؟)

از دکتر بختیاری

سخن

جنبش اول كه قلم برگرفت        حرف نخستين زسخن درگر فت

پرده خلوت چو برانداختند          خلوت اول ز سخن ساختند

بي سخن آوازه عالم نبود              اين همه گفتند و سخن كم نبود

در لغت عشق سخن جان ماست             ماسخنيم اين طلل ايوان ماست

هركه به زرسكه چون روز داد               سنگ ستد در شب افروز داد

تا نكند شرع ترا نامدار                        نامزد شعر مشو زينهار

شعر تورا سدره نشاني دهد             سلطنت ملك معاني دهد

چون سخنت شهد شد ارزان مكن           شهد سخن را مگس افشان مكن

چون فلك از پاي نبايد نشست               تاسخني چون فلك آري بدست

به، كه سخن دير پسند آوري           تا سخن از دست بلند آوري

نخل زبان را رطب نوش داد          در سخن را صدف گوش داد

چگونه گيرا و جذاب سخن بگوئيد؟

در مورد سخن گفتن و تعريف آن تعابير متفاوتي انجام گرفته است برخي مي گويند: سخن گفتن همان حرف زدن است. بعضي معتقدند « سخن گفتن منطقي تر ولي حرف زدن گفتگو و محاوره روزمره را شامل مي شود.» اما حقيقت مطلب اين است حرف زدن تنها ارسال پيام ا زشخصي به شخص ديگر است، اما سخن گفتن علاوه بر ارسال پيام، دريافت پيام را نيز شامل مي شود. يعني اگر فردي پيامي را به شخصي برساند و منتظر باشد مخاطب به سخن او پاسخ دهد و به محرك عكس العمل نشان دهد،  به آن سخن گفتن مي گويند. پاسخ به محرك مي تواند بوسيله تصديق سخن و قبول آن صورت گيرد. اگر حرفي و عبارتي را به مخاطب برسانيم و آن مورد قبول و پذيرش مخاطب قرار نگيرد و اصلا توجهي به پيام گوينده نكند به آن حالت شنواندن مي گويند.

شغل معلمي سخنگويي است، چون درصدد ارسال پيام و منتظر دريافت پيام است بنابراين براي اينكه ارتباط بين معلم و شاگرد بخوبي انجام گيرد نياز به اين است كه عوامل اصلاح سخن رابدانيم كه چگونه با ديگران ارتباط برقرار كنیم؟ آنطور يكه قبلا نيز اشاره گرديد. سخن گفتن عاليترين تفضل انساني نسبت به موجودات ديگر است. اگر ما بتوانيم از زبان به خوبي استفاده نمائيم خواهيم توانست بر همه كس پيروز شويم،و آنچه را كه ميخواهيم ديگران براي ما انجام دهند، براحتي انجام خواهند داد. البته در مورد سخن گفتن كتب فراواني نوشته شده است كه به انسان شيوه و اسلوب درست حرف زدن و سخن گفتن را بيان مي سازد. كساني كه مايلند در هنگام سخن گفتن خود را از خطاهاي كلامي حفظ كنند و از آلودگيهايي زباني دور دارند، مي توانند از اين كتابها استفاده نمايند.

البته مطالعه شرحِ حالِ سخنورانِ نامي جهان كه در طول تاريخ صاحب سبك و شهرت بوده اند بسيار آموزنده است. آنچه جامعه ما بدان نياز دارد این است كه، ما چگونه سخن بگوئيم و در ارتباط خود با افراد جامعه چگونه گفتار نيك داشته باشيم. بي علت نيست كه گفته اند:

تا مرد سخن نگفته باشد                عيب و هنرش نهفته باشد

 اگر مي خواهيد به ارزش واقعي ديگران پي ببريد منتظر باشيد تا سخن بگويند. آنجا كه مولي اميرالمومنين علي عليه السلام مي فرمايند.

المرء مخبوء تحت لسانه:       يعني آدمي زير زبانش نهفته است.

اگر شما لباس زيبايي بپوشيد دليل بر اعتبار و شخصيت متعالي شما نيست. اگر سوار بهترين ماشين هستيد دليل بر سطح سواد و اطلاعات شما نمي شود اما  همين كه در ميان جمع توانستيد خوب سخن بگوييد همه شما را تحسين خواهند كرد، و به شهامت و رشادت رفتار شما غبطه خواهند خورد.

يا جايي ديگر امیر المومنين علي(ع) مي فرمايند.

المرءُ يُعَرفُ بِفعلٍه وَ يُوصَف بِلسِانٍه

 انسان باعملش شناخته مي شود و با زبانش توصيف مي گردد.

هر كس بخواهند معلم موفقي باشد بايد از ابزار «خوب سخن گفتن» استفاده كند  اگر سيماي زيبايي نداريد، و مانند زيبايان جذاب نيستيد، مسئله اي نيست. مي توانيد در خوب حرف زدن زيبا باشيد. «چون سخن از دل برآيد لاجرم بر دل نشيند»

 قال علي عليه السلام: «ما اَضّمَرَ احدٌ شيئاً اِلاّ ظَهَرَ فيِ فَلَتاتِ لِسانِهِ وَ صَفَحاتِ وَجههٍ».

حضرت علي(ع) فرمودند. هيچ كس چيزي را در دل نهان نكرد جز كه در سخنان بي انديشه اش آشكار گشت و در صفحه رخسارش پديدار.

 قال علي عليه السلام: «اللّسانُ سَبَعٌ اِن خُلّيَ عَنّّهُ عَقَرَ»

 زبان درنده اي است، اگر واگذارندش بگزد.

در سخنراني به موارد زير توجه كنيد:

1-درست و سنجيده سخن بگوييد. هنگامي كه سخنراني مي كنيد گفتار و عبارات شما بايد مطابق با اصول خاصي باشد. به هر زباني كه حرف مي زنيد  بايد دستور زبانِ همان زبان را مراعات كنيد. به وضعيت قرار گرفتن فعل و فاعل و قيود و صفات توجه داشته باشيد چون واحد اندازه گيري سخن گفتن، دستور زبان است.

2- آهنگ صدا بايد متفاوت باشد. يعني جايي لازم است معلم در بيان مطلب بلند صحبت كند و گاهي براي تاثير بيشتر به آرامي مسائل را مطرح كند. بالا و پا بودن تن صدا در مخاطبان تاثير مي گذارد اگر یكنواخت تدريس كنيد كلاس خسته كننده خواهد شد.

3- صاف و شفاف سخنراني كنيد اگر در مجمع و انجمن براي همكاران و دانشجويان و مردم صحبت مي كنيد منظور خود را با صراحت تمام بيان كنيد و در پوشش و لفافه سخن نگوئيد.

4- تكيه كلام نداشته باشد اگر شاگردان شما احساس كنند در تدريس به تعدادي از كلمات و عبارات تكيه مي كنيد مسخره اتان خواهند كرد. بنابراين به نكات ضعف خود توجه كنيد و در صدد برطرف كردن آنها باشيد. بعضي از معلمين و سخنرانان از كلمات «منون يا تنوين دار» بيشتر استفاده مي كنند و تصور مي كنند كلماتي چون طبيعتا، قطعا، اصولا ، واقعا و... به اهميت سخن آنان خواهد افزود. در حالي كه استفاده بيشتر از چند كلمه موجب مي شود، جذبه سخن از بين برود.

5- مودبانه سخن بگوئيد، به هنگام سخنراني ادب و نزاكت اخلاقي را رعايت كنيد، نگاه، حرف زدن، حركات و رفتار سخنران همگي بايد مودبانه باشد چون درصد بيشتري از تاثيرات سخنراني در مشاهده است. بنابراين اگر مودب باشيد سخنان شما بيشترين تاثير را در مخاطبان خواهد گذاشت.

مسئله خنده دار اين جاست كه بسياري از مديران گمان مي كنند كاركنانشان به علت عدم رضايت از حقوق دريافتي كار را ترك مي كنند.

 تحقيقی که بر روي 20000 كارمند كه استعفاداده اند، نشان مي دهد كه مهم ترين دليل براي ترك شغل، رفتار نامناسب سرپرستي و يا به عبارت ديگر مديران ناشي است.

يكي از مهم ترين فاكتورهاي رفتار نامناسب سرپرستي، همانا ارتباطي نامناسب است. به قول گرچن هلر مشاور منابع انساني واتسون وايت ورلدوايد، افراد اغلب در تكميل امكانات محل كار نهايت دقت را دارند ولي متأسفانه دقت لازم درباره مهارت هاي ارتباطي صورت نمي گيرد.

 اگر بخواهيم خيلي راحت مطلب را بيان كنيم بايدبگويم كه اگر شما در ارتباطات قوي نيستيد، شما نبايد مدير شويد و اگر هستيد، احتمالا اين شغل براي شما ماندگار نخواهدبود.

ديويد راونز استاديار مديريت، خوشبختانه يك نكته مثبت در اين مسئله وجوددارد كه مهارت در ارتباطات كاملا اكتسابي بوده و نه غريزي. من اخيرا با چندين متخصص منابع انساني و مديريت، راجع به وضعيت ارتباطات مديران حتا از لحاظ نحوه استفاده از e-mail صحبت كرده ام و وقتي من از آن ها سؤال كردم كه مديران در چه مواردي در بهبود و تقويت مهارت ارتباطات بايد فكر و تمركز نمايند

7 اصل اوليه ارتباطي:

1– شنونده بهتري باشيد.

به كاركنان توجه نماييد. اين مسئله آسان مي نمايد ولي به قول ماورين دولان روزن از يك مركز مشاوره منابع انساني در چيپل هيل N.C. مهارت در شنيدن يك گير اصلي براي همه مديران است. در ميان مسائلي كه خانم روزن در كارگاه هاي آموزشي اش معمولا به آن اشاره مي كند مربوط به يكي از مديران سابقش مي باشد كه با مهارت هاي فوق العاده در جلسات دست بر زيرچانه مي گذاشت و با چشم هاي بسته وانمود به شنيدن با دقت به صحبت هاي حضار مي نمود ولي در اصل من متوجه شدم كه ايشان به رفع خستگي و احيانا يك خواب كوتاه فرو مي رفت.

2- به كاركنان خود زمان اختصاص دهيد.

مسئله مهم در اين مورد تشكيل جلسات دونفره منظم با اعضاء گروهتان مي باشد و حتا اگر كارمندان در خارج از مركز خدمت مي كنند اين جلسات را از طريق تلفن تشكيل دهيد. اگر اين امر به صورت هفتگي امكان پذيرفت، اين كار را دو بار در ماه انجام دهيد. در طول جلسه تلفن هاي غيرضرروي به شما وصل نشود و بدين طريق به كاركنانتان نشان دهيد كه شما توجه كامل به جلسه داريد. درطول جلسه راجع به روش ها و اهداف كاري صحبت كنيد و به خصوص به آن ها اطلاع دهيد كه چه تصويري از رشدكاري ايشان داريد و درعين حال فشار كاري خود را به ايشان نشان دهيد.

3- اخبارجديد را بصورت مؤثر درسرتاسرسازمان منتشرنماييد.

شايد سخت باشد كه يك مدير ارشد نخواهد از چگونگي اطلاعات سرايت شده به كاركنان سطوح زيرين مطلع شود و از طرف ديگر روند چك كردن ميزان آگاهي كاركنان زيرين به صورت مداوم ناممكن است، ولي با تأثيرگذاري روي كاركنان سطح زيري خود و انتخاب افرادي كه بيشترين حد از مطلب را گرفته اند به عنوان عاملين انتشار اخبار در تمام سطح و حذف واسطه سازي از سوءتفاهمات و تغييرات احتمالي در اخبار جلوگيري خواهيدنمود.

4 – همه كاركنان را از ارزش هاي موردنظر خود كاملا آگاه نماييد

.
بگذاريد همه كاركنانتان بدانند شما كه هستيد و به چه هدفي كارمي كنيد تنها در اين صورت است كه آن ها مي توانند خود به راحتي تصميمات درست بگيرند و شما ديگر به عنوان مدير، آن ها را براي رشد بيشتر خودشان و سازمان، آزادبگذاريد و تنها به تذكر موارد احتمالي خود اكتفانماييد.

5-به كاركنان بازخورد منظم دهيد و از سوپريز كردنشان

جلوگيري كنيد.

مديريت منطقي كاركنان، يعني تلاش براي بهبود قدم به قدم كاركنان با بازخورد منظم و مديريت احساسي، يعني از دست دادن كنترل و دادن بازخوردهاي آني، شكننده و تنش زا به كاركنان و عدم كمك به پيشرفت ايشان.

۶–درسخنراني خود درجمع كاركنان تا حدممكن تأثيرگذارباشيد.

تنها در صحبت هاي گروهي به خصوص در مواقع حساس براي مؤسسه است كه مديران، اعتبار و لياقت خود را در ديد كاركنان ايجادنمايند.

7- خود را در پس ارتباطات كتبي پنهان ننماييداگرچه ابزاري

 بسيار مهم در ارتباطات است.

 
چگونه خود را ارزيابي كنيم؟

آيا به نظرتان بايد از كاركنانتان بازخورد عملكرد خود را خواهان شويد؟

دقيقا! اين باعث ايجاد صميميت مي شود و باعث ساختن چهره بهتري از شما به عنوان مدير مي شود. چگونه مي توان چنين بازخوردي را خواستارشد؟

تجارت هاي بزرگ مثل مايكروسافت فرم هاي ساليانه بازخورد مديريت را طراحي نموده اند كه توسط كاركنان و در صورت تمايل به صورت ناشناس تكميل مي گردد. در صورتي كه گروه شما از كاركنان دائم تشكيل شده اند، من به شما پيشنهادمي كنم تلاش كنيد تا به صورت شخصي مداوما از آن ها بازخورد بگيريد.

هنگام صحبت با كاركنانتان سعي د رشوخ طبع بودن داشته باشيد و خود را به شنيدن مطالب هميشه علاقه مند كنيد. حالا اگر مشكل به حرف آوردن كاركنان باشد چه بايدكرد؟ من هميشه در پاسخ به اين سؤال را مطرح مي نمايم كه سال ها برايم مشكل گشا بوده است و آن، گرفتن بازخورد در اوقات غيركاري مي باشد زيرا در اين زمان كاركنان بيشتر و بهتر مي توانند به يكديگر اعتمادكنند و بهتراست موضوع را به صورت غيررسمي و مشتاقانه مطرح نماييد. مثلا بگوييد: آيا در مورد كار من ايده اي در ذهن داري؟ و با فراغ خيال به وي گوش فرادهيد چون در اوقات فراغت شنيدن نيز راحت تر است. بعد ار شنيدن بازخوردها چه بايدكرد؟

درباره وب سايت bcentral.com:

چرا يک مدير مشهوروموفق است؟

  روباه: مي‌دوني ساعت چنده آخه ساعت من خراب شده.

شير : اوه. من مي‌تونم به راحتي برات درستش کنم.

روباه : اوه. ولي پنجه‌هاي بزرگ تو فقط اونو خرابتر مي‌کنه.

شير : اوه. نه. بده برات تعميرش مي‌کنم.

روباه : مسخره است. هر احمقي ميدونه که

يک شير تنبل با چنگال‌های بزرگ نمي‌تونه

يه ساعت مچی پيچيده رو تعمير کنه.

شير داخل لانه‌اش شد و بعد از مدتي با ساعتي که

 به خوبي کار مي‌کرد بازگشت. روباه شگفت زده شد

 و شير دوباره زير آفتاب دراز کشيد و رضايتمندانه به خود مي‌باليد.

بعد از مدت کمي گرگی رسيد و به شير لميده در زير آفتاب نگاهي کرد.

گرگ : مي‌تونم امشب بيام و با تو تلويزيون نگاه کنم؟ چون تلويزيونم خرابه.

شير : اوه. من مي‌تونم به راحتي برات درستش کنم.

گرگ : از من توقع نداری که اين چرند رو باور کنم.

امکان نداره که يک شير تنبل با چنگال‌های بزرگ

 بتونه يک تلويزيون پيچيده رو درست کنه.

شير : مهم نيست. مي‌خواهي امتحان کني؟

شير داخل لانه‌اش شد و بعد از مدتي با تلويزيون تعمير شده برگشت.

گرگ شگفت زده و با خوشحالي دور شد.


حال ببينيم در لانه شير چه خبره؟

در يک طرف شش خرگوش باهوش و کوچک مشغول

 کارهای بسيار پيچيده بوسيله ابزارهای مخصوص هستند

و در طرف ديگر شير بزرگ مفتخرانه لميده است.



نتيجه :

اگر مي‌خواهيد بدانيد چرا يک مدير مشهور است

 به کار زيردستانش توجه کنيد.

اگر مي‌خواهيد مدير موفق و مؤثري باشيد از هوشمندي و

 ارتقاء کارکنانتان نهراسيد بلکه به آنها فرصت رشد بدهيد.

اين مسأله چيزي از توانمندي‌هاي شما نمي‌کاهد.

به قول بيل گيتس، مديران موفق افراد باهوش‌تر از خود را استخدام مي‌کنند. 

مدیر یعنی این

به نظر شما کدام مدیر تو محل کارما این شکلیه؟ اگه باشه چندنفرپاچه خوار دورش میریزن؟ خودمون تو اینکه مدیران توهم تافته جدابافته بودن داشته باشن مقصریم

 نام این مرد هاروکا ایشیماتسو است.

او مدیرعامل ژاپن ایرلاینز است. یکی از ده ایرلاین برتر جهان.

او برای اینکه کارمندان شرکتش اخراج نشوند، حقوق خودش را کاهش داد.

از سال 2007 تابحال، حقوق او حتی کمتر از حقوق خلبان های زیردستش است.

او با اتوبوس به سر کار می رود.

موقع نهار، او مثل بقیه کارمندان  در صف کافه تریا می ایستد.

او دفتر کار ندارد. میزش در سالن، کنار بقیه کارمندان است.

پس انداز

برای مطالعه کامل مطلب،ذیلا ادامه مطلب را کلیک کنید

ارزشهای اخلاقی برای موفقیت کاری

مدیریت زمان و اجرای فعالیت مطابق اولویتها

موفقیت در دنیای کار و تجارت،‌ اهمیت خود را از کنترل و برنامه‌ریزی زمان و تعیین برنامه‌های دقیق برای خود و آنان که طرف تجاری ما هستند، پیدا می‌کند. بنابراین مدیریت زمان همان مدیریت بر خویشتن است. واقعیت آن است که همه مردم به طور مساوی در یک هفته ۱۶۸ ساعت وقت در اختیار دارند که هر ساعت آن ۶۰ دقیقه است،‌ ولی آنچه باعث تفاوت بین افراد موفق با دیگران می‌شود. اداره کردن صحیح زمان و تسلط یافتن بر آن است .

امروزه پس از مدیریت اطلاعات،‌ مدیریت زمان به عنوان مهم‌ترین شاخه علم مدیریت محسوب می‌شود. این اهمیت به حدی است که پیتر دراکر، پدر علم مدیریت نوین، معتقد است : هر کس نتواند زمان خود را مدیریت کند،‌ هیچ چیز دیگر را هم نمی‌تواند مدیریت کند .

مدیریت زمان، مجموعه‌ای از فنون تکینک‌ها را برای اداره صحیح زمان،‌ پیشنهاد می‌کند که با به کارگیری این مهارت‌ها می‌توان به این نتایج دست یافت. : شناسایی اهداف و دستیابی منطقی و نظام‌مند آن، تعیین اولویت‌ها و فراهم آوردن دورنمایی بهتر از فعالیت‌ها، افزایش اثربخشی فعالیت‌ها،‌ شناسایی و تسلط بر عوامل ضایع‌کننده وقت،‌ کاهش تنش‌های ناشی از کار زیاد و به دست آوردن فرصت‌های بیشتر برای فعالیت‌های شخصی و خانوادگی .

با تشکر از استاد شجاعی

20 قانون طلایی برایان تریسی

     برای مطالعه کامل مطلب، ادامه مطلب را کلیک کنید

آلـویـن تافــلــر Alvin Toffler

اصول 14 گانه دمینگ در مدیریت

1- ایجاد عزم و اراده همیشگی و مستمر، برای ارتقا کیفیت در تولید کالا یا خدمات با هدف اینکه توانمندی لازم را برای رقابت در بازار به دست آورد و تجارت شرکت و موسسه به قوت خود باقی و پایدار بماند و علاوه بر آن اشتغال جدید هم بوجود آورد.

14- ترتیبی دهید که همه در فرایند دگرگونی در مدیریت مشارکت داشته باشند، به یاد داشته باشید که این دگرگونی کار همه افراد سازمان است.

با تشکر از آقای شهرود پور حسینی

چین را بهتر بشناسیم

کارمندان جديد براي کدام بخش مناسبند؟

براي اينکه تشخيص دهيد کارمندان جديد را بهتر است در کدام بخش به کار بگماريد، مي توانيد به ترتيب زير عمل کنيد:

400 عدد آجر در اتاقي بگذاريد و کارمندان جديد را به آن اتاق هدايت نماييد. آنها را ترک کنيد و بعد از 6 ساعت بازگرديد. سپس موقعيت ها را تجزيه و تحليل کنيد:

o  اگر دارند آجرها را مي شمرند، آنها را در بخش حسابداري بگذاريد.

o  اگر از نو (براي بار دوم) دارند آجرها را مي شمرند، آنها را در بخش مميزي بگذاريد.

o  اگر همه اتاق را با آجرها آشفته کرده اند، آنها را در بخش مهندسي بگذاريد.

o  اگر آجرها را به طرزي فوق العاده مرتب کرده اند، آنها را در بخش برنامه ريزي بگذاريد.

o  اگر آجرها را به يکديگر پرتاب مي کنند، آنها را در بخش اداري بگذاريد.

o  اگر آجرها را تکه تکه کرده اند، آنها را در قسمت فناوري اطلاعات بگذاريد.

o  اگر بيکار نشسته اند، آنها را در قسمت نيروي انساني بگذاريد..

o  اگر سعي مي کنند آجرها ترکيب هاي مختلفي داشته باشند و مدام جستجوي بيشتري    مي کنند و هنوز يک آجر هم تکان نداده اند، آنها را در قسمت حقوق و دستمزد بگذاريد.

o  اگر اتاق را ترک کرده اند، آنها را در قسمت بازاريابي بگذاريد .

o  اگر به بيرون پنچره خيره شده اند، آنها را در قسمت برنامه ريزي استراتژيک بگذاريد.

o  اگر بدون هيچ نشانه اي از تکان خوردن آجرها با يکديگر در حال حرف زدن هستند، به آنها تبريک بگوييد و آنها را در قسمت مديريت قرار دهيد.

12نکته برای طرح گفتگوی کوتاه و سودمند

"فاین" که یک سخنران حرفه ایست و همراهانش راهکارهای زیر را برای برقراری یک مکالمه کوتاه، مختصر و مفید به ما پیشنهاد می‌کنند.

بر اساس مکتوبات "دبرا فاین" نویسنده کتاب "هنر مکالمات کوتاه" توانایی برقراری ارتباط با دیگران از طریق گفتگوهای کوتاه می‌تواند شما را به جاهای بالایی برساند. "فاین" در گذشته یک مهندس خجالتی بوده و در سمینارها و همایش‌ها داخل دستشویی پنهان می‌شده تا با دیگران برخوردی نداشته باشد و مجبور نشود که با آنها صحبت کند. در حال حاضر او یک سخنران حرفه‌ای است و معتقد است که قابلیت برقراری ارتباط با دیگران یک امر کاملاً اکتسابی است. "فاین" و همراهانش راهکارهای زیر را برای برقراری یک مکالمه کوتاه، مختصر و مفید به ما پیشنهاد می‌کنند: 1) زمانیکه آماده ملاقات با شخصی می‌شوید، چند مطلب مشترک را در ذهن داشته باشید تا در مورد آنها صحبت کنید و همچنین چند سؤال نیز در ذهن داشته باشید تا آنها را مطرح کرده و طرف مقابل را نیز به صحبت کردن وا دارید. اگر شخص مقابل را قبلاً ملاقات کرده‌اید، سعی کنید چیزهایی که از او به یادتان مانده را به میان بکشید مثلاً علاقه مشترکتان به یک ورزش خاص، یا عضویت مشترک در یک مرکز خیریه. ۲) اولین فردی باشید که می‌گوید: "سلام." اگر مطمئن نیستید که طرف مقابل شما را به درستی به جا می‌آورد یا نه، خودتان را معرفی کرده و اسمتان را بگویید تا فشار و استرس کمتری را متحمل شود. به عنوان مثال اینطور عمل کنید: "آقای علی کاظمی؟ من محسن بختیاری هستم، از دیدن شما خوشبختم" لبخند یادتان نرود و زمانیکه فردی را ملاقات میکنید، حتماً با او دست بدهید. ۳) در زمان معارفه دقت کافی داشته باشید و سعی کنید نام‌ها را به خاطر سپرده و در طول مکالمه به کرات از آنها استفاده نمایید. ۴) با بیان یک عبارت متداول کاری کنید تا طرف مقابل به صحبت کردن ادامه دهد و در نهایت هم یک سؤال کلی از او بپرسید. ۵) با توجه به حرف‌های او و نشان دادن واکنش‌های مثبت از طرف مقابل پشتیبانی کرده و تمام حواس خود را به وی معطوف کنید. در تمام طول گفتگو ارتباط چشمی را برقرار نگه دارید و هنگامیکه فرد در حال صحبت کردن با شماست سر خود را به این طرف و آن طرف نچرخانید و قسمت‌های دیگر اتاق را نگاه نکنید. ۶) بیشتر از آنچه حرف می‌زنید، گوش کنید. ۷) چیز جالبی برای ارائه دادن در دست داشته باشید. سعی کنید دانش خود را همواره به روز نگه دارید و از وقایع و اخبار جدید با اطلاع باشید. آگاهی از اخبار و وقایع فرهنگی می‌تواند به شما کمک کند تا راحت تر با طرف مقابل ارتباط برقرار کنید. می‌توانید سر صحبت را با جمله‌هایی به این شرح باز کنید: "نظر شما در مورد ........ چیست؟" ، و یا "شنیده اید که .............؟" از موضوعات منفی و بحث برانگیز پرهیز کنید، و وارد جزئیات مسائل شخصی نشوید. ۸) اگر قصد دیدن شخص خاصی را دارید، بهترین راه این است که از یکی از آشنایان آن فرد تقاضا کنید تا شما را به او معرفی کند. از یک دوست دو جانبه بخواهید تا این افتخار را نصیب شما کند. ۹) اگر کسی کارت ویزیت خود را به شما تعارف کرد، آنرا به عنوان یک هدیه قبول کنید. با هر دو دست آنرا بگیرید و مدتی به آن نگاه کنید و چیزهایی که روی آن نوشته شده است را به دقت بخوانید. وقتی خواندن تمام شد، آنرا در جیب کت و یا کیف دستیتان قرار دهید تا با این کار نشان دهید که برایتان ارزشمند است. ۱۰) مراقب ژست و پرستیژ خود باشید. افرادیکه بیش از اندازه احساس راحتی میکنند، موجبات ناراحتی دیگران را فراهم می‌آورند. از سوی دیگر اگر راحت نبودید باز هم اعتماد به نفس خود را حفظ کرده و خود را آرام و موقر نشان دهید. ۱۱) پیش از آنکه در گفتگویی که تازه به آن پیوسته‌اید، شرکت کنید، ابتدا برای مدتی گوش دهید و جوانب مختلف آن را در نظر بگیرید. مطئمناً دوست ندارید که با صحبت‌های نابجا فرصت‌های استثنایی را پایمال کنید. ۱۲) راه‌های فراری هم برای خود و هم برای طرف مقابل بگذارید. به عنوان مثال: "من باید همین حالا به کار یکی از مشتری‌هایم رسیدگی کنم" و یا "من وقت نکردم نهار بخورم به همین خاطر باید یک سر به بوفه بزنم" و یا "اجازه دهید نوشیدنی‌هایتان را عوض کنند." اما در چه زمانی باید از یک مکالمه بیرون آمد؟ باید کاری کنید که ابتدا تاثیر مناسبی بر روی فرد مقابل بگذارید و همچنین کاری کنید که به دنبال شما بیایند به همین دلیل میبایست: "باهوش و مختصر عمل کرده و آنها در انتظار بگذارید." گردآوری: گروه سبک زندگی سیمرغ  www.seemorgh.com/lifestyle منبع: tafahomnews.com

دوازده نكته مهم و مهمتر در مدیریت

پاسخ به سوال مهم است - ایجاد سوال مهمتر

ماهی دادن به نیازمند مهم است - آموزش ماهی گرفتن مهمتر

تشویق به موقع مهم است - علت را به فرد گفتن مهمتر

خوبی کسی را گفتن مهم است - آموزش چگونه خوب بودن مهمتر

عیب کسی را به او گفتن مهم است - عیب خود را پرسیدن مهمتر

گفتن مهم است - - سكوت به موقع مهمتر

علم و بصیرت مهم است - اندیشه و تدبیر مهمتر

خوب گوش دادن مهم است - به کارگیری آنها مهمتر

کار درست انجام دادن مهمتر - کار را درست انجام دادن مهم است 

صداقت و راستی مهم است - مصلحت اندیشی درست مهمتر

مدیریت مهم است - رهبری مهمتر

من مهم است - ما مهمتر

چطور امضایی شیک و جالب داشته باشیم

ماتریس مدیریت زمان

نقشه ذهنی اهداف خود را ترسیم کنید!

                                   ۷  نکته کاربردی در مدیریت زمان

۱- فعالیتهایتان را ثبت کنید

در تمام راهکارهای مدیریت زمان ثبت کردن فعالیتها اولین کاری است که باید انجام داد. این ثبت کردن می تونه به هر شکلی و با استفاده از هر ابزاری باشه. شما می تونید فعالیتهایتان را در یک دفتر ثبت کنید و یا در نرم افزارهایی مثل Outlook، Google Tasks و یا ابزارهای مشابه کارهایتان را ثبت کنید. اما نوشتن فعالیتهاو گذاشتنشان جلوی چشمتان باعث می شود که بدانید دقیقا چه کاری باید انجام دهید و کاری را فراموش نخواهید کرد.

۲- اولویتها را تعیین کنید

تعیین اولویتها یکی دیگر از موارد مهمی است که در بیشتر راهکارهای مدیریت زمان به آن اشاره شده. تعیین اولویتها به شما یک نظم کاری خواهد داد. درباره تعیین اولویتها در مطلب بعدی یک راهکار عملی معرفی خواهم کرد.

۳- زمانهای موثر خود را بشناسید

منظورم دقیقا از زمان موثر چیست؟ برای هر کسی اتفاق می افته که در ساعاتی از روز پرانرژی تر و با انگیزه تر از دیگر ساعات روز باشد. بعنوان مثال بعضی ها صبح تا قبل از ظهر موثر تر هستند و بعضی ها بعد از ظهر ها. شناختن این زمان به شما کمک خواهد کرد تا بتوانید بهتر تشخیص دهید که زمان مناسب چه فعالیتی چه موقعی خواهد بود.

۴- میزان زمان هر فعالیت را تخمین بزنید

برآورد زمانی برای هر فعالیت می تواند کمک کند تا تخمین بزنید فعالیتهایتان چع میزان از ساعات روز را به خود اختصاص خواهد داد. این کار می تواند در مدیریت کارهای برنامه ریزی نشده نیز به شما کمک کند. فعالیتها برنامه ریزی نشده بخشی از اتفاقات روز هستند که آگاهی از میزان زمانی که روزانه در اختیار دارید می تواند به برنامه ریزی بهتر برای آنها نیز کمک کند.

۵- فعالیتهای برنامه ریزی نشده را مدیریت کنید

وقتی اتفاق پیش بینی نشده ای رخ می دهد اول درجه اهمیت آن را بررسی کنید. سعی کنید به راه حلها فکر کنید. گاهی باید به چنین کارهایی “نه” گفت و گاهی می توان این کارها را به شخص دیگری واگذار کرد و از کمک دیگران استفاده کرد.

۶- با خودتان ملاقات کنید

در طول روز از طریق ایمیل، تلفن، جلسات حضوری با افراد مختلف برخورد می کنیم. بهتر است زمانی را برای خودتان کنار بگذارید. خودتان از از دنیای آنلاین و برخوردها را جدا کنید و فعالیتهایتان را بازنگری کنید.

۷- توان تمرکز خود را بالا ببرید

مهارت در کنترل تمرکز می تواند نقش مهمی در مدیریت فعالیتهایتان داشته باشد. برای کنترل تمرکز باید عواملی را که باعث از دست رفتن تمرکز می شود شناخت.

منبع:سایت آسان دانلود

چگونه بیل گیتس در دفترش کار می‌کند؟ ( از زبان خود بیل گیتس )

بیل گیتس را دیگر همه می‌شناسند. اگر ندانند او رئیس غول‌ نرم‌افزاری دنیا مایکروسافت بوده است حتما درباره ثروت افسانه‌ای او شنیده‌اند و هنوز هم با وجود ابرثروتمندانی چون وارن بافت و کارلوس اسلیم کسی نمی‌تواند تصور کند عنوان پولدارترین مرد جهان لایق کس دیگری جز بیل گیتس باشد.

۹ اشتباه اصلی که باعث آسیب اتومبیل میشود

1. استفاده نکردن از ترمز دستی موقع پارک

اگر نمی دانید باید بگوییم که ترمز دستی اهرمی است سمت راستتان در ماشین. بله همان وسیله اسرارآمیز که هیچوقت درست از آن استفاده نکردید. وقتی روی یک سطح شیب دار یا حتی صاف پارک می کنید، اگر از ترمز دستی استفاده نکنید همه فشار به گیربکس منتقل می شود. بااستفاده از ترمز دستی، چرخها را قفل می کنید و فشار را از روی گیربکس برمی دارید. فقط یادتان باشد که قبل از اینکه دوباره راه بیفتید، آن را بخوابانید.

2. ایست کامل نکردن قبل از عوض کردن دنده

عجله دارید و از جای پارکتان بیرون می آیید و بااینکه ماشین هنوز عقبی می رود، دنده را عوض کرده و رو به جلو حرکت می کنید. بااینکار فقط گیربکس ماشین را چندین سال زودتر فرسوده می کنید. داخل گیربکس چرخ دنده های مختلفی وجود دارد که وقتی بدون توقف کامل دنده عوض می کنید، باعث می شوید آن چرخ دنده ها بعنوان ترمز شما عمل کنند که فشار بسیار زیادی را به آنها وارد می کند. حتی ممکن است به میل لنگ هایتان هم صدمه بزنید.

3. با گذاشتن پا روی ترمز سرپایینی را رانندگی میکنید

وقتی روی یک مسیر سرازیری رانندگی می کنید، نباید پایتان را مدام روی ترمز نگه دارید. بهتر است دنده را عوض کنید تا سرعتتان زیاد نشود و ترمزتان هم تمام نشود. این اشتباهی است که معمولاً همه مرتکب می شوند چون مطمئن ترین راه برای رانندگی در سرازیری به نظر می رسد اما اگر این مسیر سرازیری طولانی باشد لنت ترمزتان خیلی زود تمام می شود.

4. فراموش کردن برای تعویض روغن موتور

باید هر 5000 کیلومتر یکبار روغن موتورتان را عوض کنید. خیلی ها می گویند می توانید صبر کنید تا چراغ روغن موتورتان روشن شود بعد آنرا تعویض کنید اما اینکار اشتباه است چون وقتی چراغ روغن موتور روشن می شود، روغن داخل موتور دیگر واقعاً به هیچ دردی نمی خورد. شاید در کوتاه مدت مهم نباشد اما به مرور زمان عمر موتورتان را بیشتر می کند.

5. وارد کردن فشار موقع موتورشویی

خیلی خوب است که بخواهید موتور ماشینتان را تمیز نگه دارید. موتور سیاه و چرک می شود و آب پرفشار بدترین چیز برای آن است. اما موتور کثیفی که خوب کار میکند خیلی بهتر از موتور تمیزی است که کار نمی کند. وقتی آب را با فشار زیاد (مثل آبهایی که در کارواش ها می بینیم) روی موتور بگیرید، ممکن است به سیستم برق ماشین هم صدمه شدید بزنید. شستشوی موتور با شلنگ های معمولی باغچه مشکلی ایجاد نمی کند اما شلنگ های پرفشار کارواش ها اصلاً مناسب نیستند.

6. بد استارت زدن به ماشین

شاید ساده به نظر برسد اما می توانید با خاموش کردن ضبط، برف پاک کن ها، و سایر وسایل جانبی ماشین تغییر بزرگی در نحوه استارت زدن خود ایجاد کنید. بیشتر فرسودگی که در موتور ایجاد می شود با استارت بد است. وقتی آن وسایل جانبی را خاموش می کنید دیگر لازم نیست که موتور موقع استارت فشار زیادی تحمل کند.

کار اشتباه دیگری که اغلب افراد انجام می دهند گاز دادن بیش از حد به موتور در فصل زمستان است. اینکار به هیچ عنوان به گرم کردن ماشین کمک نمی کند. شاید موتور را گرمتر بکند اما نه آن گرم کردنی که مد نظر شماست. اینکار فقط دما را فوراً بالا می برد که دقیقاً عکس آن چیزی است که می خواهید. وقتی موتور را استارت می زنید، روغن هنوز وارد سیستم ماشین نشده است پس موتور بدون ماده روان ساز کار می کند. راه صحیح انجام آن این است که 30 ثانیه تا یک دقیقه موتور را بدون حرکت روشن نگه دارید.

7. نادیده گرفتن صداهای ماشین

هر صدایی که از ماشینتان بیرون می آید یک معنی خاص دارد. اگر دقت داشته باشید ماشینتان خودش به شما می گوید که به چیزهایی نیاز دارد. صدا دادن ترمز نشاندهنده این است که باید لنت هایتان تعویض شوند و اگر آن صدا را نادیده بگیرید عاقبت صدای به هم خوردن آهن های لنت را روی همدیگر می شنوید که نشاندهنده لزوم عوض کردن دیسک هایتان است و اگر این را هم نادیده بگیرید دیگر صدای جیغ خودتان است که می شنوید و این یعنی ترمز ماشین به کلی از کار افتاده است. پس خوب به صداهای ماشینتان گوش کنید.

8. کثیف نگه داشتن داخل ماشین

باز هم عجله دارید نصف ساندویچ تخم مرغ صبحانه تان را خورده اید و بقیه آن را هم روی صندلی شاگرد می اندازید. ماشینتان حسابی کثیف است، ماه هاست که داخل آن جاروبرقی نکشیده اید و بااینکه چندین خوشبوکننده به آینه آویزان است اما هیچ چیز نمی تواند بوی بد داخل اتاق را از بین ببرد. لازم است که دستی به سر و گوش ماشینتان بکشید. اگر هر از گاهی موکت های داخل ماشین را جارو نکنید و زباله ها را بیرون نریزید، بویی داخل اتومبیل را می گیرد که از بین رفتن آن خیلی سخت می شود.

9. با باک تقریباً خالی رانندگی کردن

سر این موضوع همیشه بحث و جدل است. قدیم می گفتند که وقتی می گذارید عقربه بنزین ماشین به آخرین درجه برسد، رسوب ته باک وارد سیستم می شود و انژکتورهای بنزین را گول می زنند. اما بعضی از کمپانی های ماشین این عقیده را نفی می کنند. اما در هر حال، رسیدن عقربه بنزین به انتها مشکلات دیگری را هم ایجاد میکند. با این کار عمر پمپ بنزینتان را به طرز قابل توجهی پایین می آورین چون این بنزین است که پمپ را خنک می کند.

یک نکته جالب: اکثر ماشین ها وقتی عقربه بنزینشان به انتها می رسد، می توانند 60 مایل دیگر هم بروند. در ماشین های امریکایی این بنزین ذخیره بیشتر و در ماشین های آلمانی کمتر است.

 

درباره مديريت ژاپني و مديريت آمريكائي بسيار خوانده و شنيده ايد اما راز و رمز موفقيت و اقتدار كشورهائي همچون مالزي كه طي دهه هاي گذشته، جهش بي نظيري در رشد و توسعه اقتصادي داشته اند، به صورت جدي و فراگير مورد بررسي و كالبد شكافي مديريتي قرار نگرفته و يا اگر هم انجام شده باشد، شهرت نيافت و در دسترس قرار نگرفت.

در مالزي، «بهره وري» عامل اصلي توسعه ملي كشور محسوب مي شود و مديران اين كشور ملزم هستند توسعه ملي را از طريق ارتقاي «بهره وري كل عوامل» دنبال كنند. آنها معتقدند مردم با افزايش بهره وري مي توانند سازمان هاي بهره ور بسازند و به وسيله آن سازمان ها مي توانند اقتصاد مورد نظر خود را ارتقا بخشند كه سود اين بهره وري در سطح كشور به مردم خواهد رسيد و اين چرخه پيوسته ادامه پيدا خواهد كرد.

راهكار كشور مالزي براي توسعه، استراتژي لبخندهاست. آنان براي اين كار از حروف واژه SMILES كه به معني لبخندهاست بهره برده و براي هر كدام از حروف اين كلمه تعريفي را مطرح مي كنند كه افراد با به كارگيري آنها در پايان لبخند خواهند زد:

ُS از واژه Strategy، به معني آينده نگري، دورانديشي، راه رسيدن به هدف

M از واژه Measurement ، به معني اندازه گيري

I از واژه Innovation ، به معني نوآوري

L از واژه Learning ، به معني دانش اندوزي

E از واژه Enviroment ، به معني نگهداري محيط زيست و دوست داشتن آن

S از واژه Salary ، به معني حقوق و دستمزد است.

بنا به اعتقاد آنها با اجراي موارد شش گانه فوق، بهره وري در سازمان پديد خواهد آمد و ارتقاي بهره وري، موفقيت سازمان ها را به دنبال خواهد داشت. سازمان هاي موفق، كشور را سعادتمند مي كنند و كشور سعادتمند، مردم خوشبخت خواهد داشت و اين امر، خوشبختي، شادي، نشاط و لبخند به همراه مي آورد.